Saint-Gobain : annulation de 4,2 millions d'actions

Saint-Gobain annonce avoir procédé en date du 3 décembre 2025 à l’annulation de 4 243 098 actions autodétenues achetées sur le marché. A l’issue de cette opération, le nombre total d'actions composant le capital s'élève à 495 millions d’actions et le nombre de titres en circulation à 493 millions d’actions contre 497 millions à fin décembre 2024. Un montant de 402 millions d’euros a été alloué par le groupe au rachat de ses propres actions en 2025 (nets des opérations liées à l’actionnariat salarié).

BoursierDirect

Logistique "verte" : DSC rejoint la Charte Fret21

La transition énergétique du parc de véhicules de la division sanitaire-chauffage de Saint-Gobain Distribution Bâtiment France est en route. Après le gaz naturel, le biocarburant B100 et des camions électriques, DSC rejoint officiellement la démarche Fret21.

Le programme national Fret21 mobilise les entreprises pour réduire leurs émissions de gaz à effet de serre liées au transport de marchandises. En s'engageant dans le dispositif Fret21, DSC (enseignes Cédéo, Envie de Salle de Bain, CDL Élec, Clim+...) se positionne parmi les pionniers du négoce Bâtiment dans la réduction de l’empreinte carbone logistique. Le distributeur vise une baisse d’au moins 5 % de ses émissions de gaz à effet de serre sur trois ans.

Trois leviers doivent permettre d’y parvenir, avec une optimisation du taux de remplissage des camions, une hausse de la part de transporteurs chartés Objectif CO₂ et EVcom et la poursuite de la transition de la flotte vers des énergies plus propres.

Un an après l’introduction des premiers véhicules B100, DSC affiche déjà des résultats concrets. La part du diesel a reculé à 79 %, contre 95 % en 2022. Le gaz et le biogaz représentent désormais 10 % du parc, le biocarburant 6 % et l’électrique 5 %.

L’objectif fixé pour 2030 prévoit une répartition plus équilibrée avec 50 % de B100, 24 % de biogaz et 13 % de véhicules électriques, avant une transition complète à l'horizon 2032.

Un modèle de transport plus durable

Pour soutenir cette évolution, DSC investit dans ses infrastructures. Quatre cuves B100 sont déjà opérationnelles sur ses plateformes d’Atton, Fuveau, Toulouse et Paris-Bercy, tandis qu’un nouveau réservoir de 50 000 litres sera mis en service à Margny-lès-Compiègne en janvier 2026. Le développement des bornes électriques suit la même dynamique, avec quinze véhicules désormais en circulation.

DSC embarque également ses transporteurs partenaires dans cette transition. Plusieurs d'entre eux ont déjà entamé leur conversion vers les énergies alternatives : une démarche que le distributeur souhaite généraliser d’ici à 2030.

Cette politique s’inscrit dans la trajectoire Climat du groupe Saint-Gobain, qui vise la neutralité carbone d’ici à 2050. En rejoignant la Charte Fret21, DSC confirme son rôle moteur dans la décarbonation du transport au sein de la distribution bâtiment.

Zepro

L’École made in Saint-Gobain

Depuis plusieurs années, le secteur du bâtiment souffre d’une pénurie de main-d’œuvre, notamment pour le métier de plaquiste. Selon l’enquête Besoins en Main-d’Œuvre 2025 de France Travail (BMO), près de 11 000 projets de recrutement sont déclarés sur la couverture en France. Parmi eux, environ 82 % sont considérés comme difficiles à pourvoir, plaçant ce métier dans le Top 10 des métiers les plus en tension. 

Enfin, 19°, l'école du génie climatique de l’enseigne Cedeo (toujours SGDB F) ouvre 13 nouvelles promotions depuis octobre, en plus des 3 classes ouvertes en début d’année.

L'école "carré" de SFIC, dédiée à la formation des plaquistes ouvre deux nouvelles classes en octobre à Nice et Lyon. 

Des apprentis du CFA de Rennes ©SFIC  Une formation gratuite et rémunérée avec 125 apprentis la première année. 

Dans le but d’aider les entreprises spécialisées en plâtrerie, isolation, plafonds et cloisons de bureaux, SFIC, une enseigne de Saint-Gobain Distribution Bâtiment France, a lancé en 2024 l’École « Carré ». « L’École « Carré » a pour ambition de former la nouvelle génération de professionnels du bâtiment, d'offrir de véritables débouchés et de contribuer activement à la transition énergétique », affirme Baudouin de la Bretesche, directeur marketing de SFIC.

 

Quatre CFA étaient déjà partenaires de la SFIC (Montrouge, Rennes, Orléans, Roubaix). Le dispositif s’élargit avec l’arrivée de Nice et Lyon, où de nouvelles classes ont ouvert les 6 et 16 octobre dernier. La formation, gratuite et rémunérée, prépare en un an au Titre Professionnel de niveau 3. Elle se déroule en alternance, avec un rythme d’une semaine en CFA et trois en entreprise. 

Au programme de cet apprentissage : 385 heures dédiées au métier de plaquiste pour devenir spécialiste des travaux de finition intérieure, d'isolation et d'aménagement. Un module complémentaire de 70 heures vient enrichir la formation, avec un focus sur les plafonds, les cloisons modulaires et la rénovation énergétique. Il intègre également une initiation à la transition énergétique et à l'utilisation de matériaux biosourcés.

Depuis 2024, 125 apprentis ont suivi la formation de plaquiste. Le bilan est encourageant : 77 % ont obtenu leur diplôme. Parmi eux, 6 % ont créé leur entreprise, 28 % ont poursuivi leurs études et 66 % ont accédé à un emploi en CDD ou CDI. La SFIC prévoit déjà d’élargir son programme avec deux nouvelles formations dédiées aux métiers du calorifuge et de l’étanchéité qui devraient voir le jour en 2026.

batiweb et le moniteur

Hommage aux camarades

 

Saint-Gobain : Rachat de 500 000 Actions en Début Novembre 2025

Entre le 31 octobre et le 4 novembre 2025, la Compagnie de Saint-Gobain a procédé à un rachat significatif de ses propres actions, conformément au règlement européen sur les abus de marché. Cette démarche s'inscrit dans le cadre du programme de rachat autorisé par l'assemblée générale mixte du 5 juin 2025.

Durant cette période, Saint-Gobain a acquis un total de 500 000 actions. Le prix moyen pondéré d'acquisition s'est établi à 83,774 euros par action, pour un montant global de 41 887 024 euros.

Les transactions ont eu lieu sur plusieurs marchés, dont XPAR, CEUX, TQEX, et AQEU. Cette opération pourrait avoir un impact sur la liquidité des actions et le cours de bourse.

Webdisclosure

Pourquoi les entreprises cotées rachètent leurs propres actions ?
En 2024 et 2025, les rachats d’actions ont atteint des niveaux records aux États-Unis, mais aussi en Europe. Ce mécanisme, parfois critiqué, souvent mal compris, s’impose comme un levier stratégique de gestion du capital pour les sociétés cotées. Mais derrière la mécanique financière, les motivations et les conséquences sont multiples et parfois ambivalentes.

Un outil pour améliorer le rendement des actionnaires… sous conditions
Racheter ses propres actions permet à une entreprise de réduire le nombre de titres en circulation. À bénéfice constant, cela augmente mécaniquement le bénéfice par action (BPA), un indicateur scruté par les marchés. Cette hausse du BPA peut soutenir le cours de Bourse, ce qui profite aux actionnaires restants, notamment les fonds d’investissement en quête de rendement.
Mais il faut nuancer : l’effet positif sur le cours n’est ni automatique, ni durable si la performance opérationnelle ne suit pas. Un rachat d’actions réalisé à un prix trop élevé ou dans un contexte de croissance atone peut même détruire de la valeur à long terme. L’exemple de TotalEnergies, qui a racheté pour 9 milliards de dollars d’actions en 2023 puis renouvelé son programme en 2024, illustre une utilisation massive de ce levier dans un contexte de profits exceptionnels. LVMH, de son côté, a lancé un programme de 1,5 milliard d’euros en 2023, affichant sa confiance dans sa capacité à générer du cash malgré un environnement moins porteur. 

Fiscalité : un avantage relatif, à manier avec précaution
Contrairement aux dividendes, qui déclenchent une imposition immédiate (30 % de flat tax pour les particuliers en France), les rachats d’actions ne génèrent pas de fiscalité tant que l’actionnaire ne vend pas ses titres sur le marché. Toutefois, si le rachat prend la forme d’une offre publique de rachat (OPRA) ou d’un rachat direct auprès des actionnaires, la fiscalité peut être immédiate, l’opération étant assimilée à une cession classique. L’avantage fiscal dépend donc du mode de rachat et du contexte réglementaire.

Un signal au marché… pas toujours sincère
Le rachat d’actions est souvent présenté comme un message fort : celui d’un management convaincu que le titre est sous-évalué. C’est un signal de confiance, censé rassurer les investisseurs sur la solidité des perspectives. Mais cette lecture est à relativiser. Les rachats servent parfois à optimiser artificiellement le BPA ou à répondre aux attentes de marché, sans conviction réelle sur la sous-évaluation du titre. Dans certains cas, ils peuvent même masquer un manque de projets d’investissement ou de croissance organique.

Des effets ambivalents sur l’investissement et la structure financière
L’un des reproches majeurs adressés aux rachats d’actions concerne leur impact potentiel sur l’investissement productif. Lorsqu’une entreprise privilégie la distribution de cash aux actionnaires au détriment de la R&D, de l’innovation ou de l’emploi, elle prend le risque de sacrifier sa croissance future. Ce phénomène a été observé chez plusieurs géants américains (Amazon, Apple, Meta), qui ont intensifié leurs rachats en 2023 malgré des contextes opérationnels contrastés.
Autre point de vigilance : le recours à l’endettement pour financer les rachats. Profiter de taux bas pour racheter massivement ses actions peut fragiliser l’entreprise si les conditions de marché se retournent ou si la rentabilité future n’est pas au rendez-vous. En 2025, plusieurs entreprises industrielles allemandes ont vu leur perspective abaissée par Fitch, notamment en raison de rachats massifs dans un contexte de marges en déclin.

Souplesse et limites : un outil à manier avec discernement
La force du rachat d’actions réside dans sa flexibilité : à la différence du dividende, il peut être suspendu ou ajusté à tout moment. Cette souplesse rassure les dirigeants, mais peut brouiller la lisibilité pour les investisseurs, qui peinent parfois à anticiper la politique de retour aux actionnaires. La crise de 2020 l’a montré : la quasi-totalité des entreprises du CAC 40 ont interrompu leurs programmes de rachats face à l’incertitude. En 2025, les sociétés qui utilisent les rachats d’actions de manière ciblée, tout en maintenant un niveau d’investissement élevé et une discipline financière stricte, conservent un avantage en matière de gestion de leur structure de capital. Airbus, par exemple, a annoncé un programme de 1 milliard d’euros sur deux ans, sans renoncer à ses ambitions en matière d’innovation.

Un équilibre à trouver
Les rachats d’actions ne sont ni bons ni mauvais en soi : ils constituent un outil de gestion du capital, dont l’impact dépend du contexte, de la stratégie de l’entreprise et de la discipline financière des dirigeants. Utilisés à bon escient, ils peuvent renforcer la confiance du marché et optimiser le rendement pour les actionnaires. Mal employés, ils risquent de fragiliser la structure financière et de détourner l’entreprise de ses priorités de long terme. Pour les investisseurs, la clé est donc d’analyser la cohérence de ces programmes avec la trajectoire opérationnelle et les perspectives de croissance de chaque entreprise.

Des devis automatisés par l’IA pour les forces de vente chez Saint-Gobain Distribution Bâtiment France

Saint-Gobain Distribution Bâtiment France est leader de la distribution de matériaux, avec ses enseignes telles que Point.P ou La Plateforme du Bâtiment. Il accélère sa transformation grâce à l’intelligence artificielle. Laurence Beauregard, Directrice de la transformation IA, décrit les enjeux, les cas d’usage et l’accompagnement des équipes. Elle interviendra lors de la conférence Innovation B2B 2025 le 11 décembre à Paris sur le thème de l’impact de l’IA dans la distribution « B to B ».

Question : quelles sont les activités de Saint-Gobain Distribution Bâtiment France ?

Laurence Beauregard : Saint-Gobain Distribution Bâtiment France (SGDBF) est une filiale du groupe Saint-Gobain. C’est le leader de la distribution de matériaux de construction en France.

On y retrouve des enseignes généralistes dans la construction et le bâtiment, comme Point.P et La Plateforme du Bâtiment, ainsi que des spécialistes comme Cedeo dans le domaine du sanitaire, du chauffage et du génie climatique, ou Dispano pour les matériaux bois, panneaux et menuiseries. SGDBF regroupe neuf enseignes, 22 000 collaborateurs et plus de 2 000 agences réparties le territoire français. Ce maillage est dense à l’échelle nationale. Il constitue d’ailleurs l’une de ses forces différenciantes.

Question : quelles sont vos missions ?

Laurence Beauregard : Il y a quelques mois, nous avons décidé de réorganiser notre Direction Marketing afin de mieux soutenir les leviers de transformation stratégiques pour SGDBF. C’est dans ce cadre que j’ai été nommée Directrice de la Transformation IA. J’étais précédemment directrice des équipes digitales au sein du groupe.

Mon rôle consiste à identifier l’impact de l’intelligence artificielle sur nos métiers et d’accompagner les équipes dans la mise en œuvre de leurs projets

Mon rôle consiste à identifier les leviers d’impact de l’intelligence artificielle sur l’ensemble de nos métiers et d’accompagner les équipes dans la mise en œuvre de leurs projets. Je dirige également, depuis trois ans, une équipe de Data Science dont les moyens sont significativement renforcés, afin d’accélérer le développement et l’industrialisation des cas d’usage IA dans nos métiers.

Cette équipe data science travaille en étroite collaboration avec les métiers, la DSI, et avec l’équipe Transformation Agence, qui joue un rôle clé dans la conception et la construction des produits IA au service des forces commerciales en agence. Forte de son expertise des process métiers liés à la vente agence, l’équipe Transformation Agence pilote également le déploiement terrain des projets IA, dans la continuité de la transformation digitale menée ces dernières années autour de notre refonte d’ERP. 

Question : quelle est la place de l’IA dans la stratégie de transformation de Saint-Gobain ?

Laurence Beauregard : l’IA n’est pas nouvelle chez SGDBF. Depuis 2019, nous avons une équipe Data Science qui développe des algorithmes d’IA prédictives qui sont déjà bien implantés dans des métiers tels que l’approvisionnement et le pricing [tarification des produits et des offres]. Mais l’arrivée de l’IA générative a ouvert de nouvelles perspectives comme dans beaucoup d’entreprises, en rendant ces technologies plus accessibles à d’autres métiers, comme les forces de vente ou le marketing.

A partir de 2023, avec l’émergence de ChatGPT, nous avons mené une phase d’acculturation et d’expérimentation, à l’instar de nombreux grands groupes. Mais au bout d’un an, force a été de constater que nous restions dans une logique de “bac à sable”, sans véritable passage à l’échelle. Ce constat a coïncidé avec la relance de  notre programme stratégique Ambition 2035, une démarche de co-construction de la vision du groupe à horizon dix ans.

Parmi les défis sur lesquels le cercle Ambition a souhaité s’engager de façon prioritaire, on trouve celui ‘d’adopter les meilleures technologies pour innover et progresser sans cesse’. Cela nous a donné un mandat clair, soutenu par le Comex, et nous a amenés à structurer un véritable plan d’action autour de l’IA.

Cette démarche a permis de dégager une quinzaine de cas d’usage prioritaires, sélectionnés sur leur potentiel de création de valeur mesurable

Question : comment avez-vous procédé ?

Laurence Beauregard : nous avons mené un diagnostic complet avec l’aide d’un cabinet de conseil, par l’analyse des verticales métiers, des entretiens, des observations des points de friction dans nos processus, le recensement des initiatives existantes et l’étude des P&L de nos enseignes. Cette démarche a permis de dégager une quinzaine de cas d’usage prioritaires, sélectionnés sur leur potentiel de création de valeur mesurable.

Question : quels sont aujourd’hui les projets d’IA les plus avancés ?

Laurence Beauregard : les verticales métiers les plus avancées sont celles pour lesquelles nous travaillons depuis plusieurs années avec des algorithmes prédictifs de recommandation et d’aide à la décision. Côté supply chain, nous améliorons la prédiction des délais des fournisseurs et nous travaillons sur les prévisions de ventes afin de mieux calibrer nos niveaux de stocks, pour assurer un meilleur taux de service et communiquer des promesses de livraison plus fiables à nos clients.

Pour le pricing, nos outils apportent des recommandations affinées de tarif incorporant l’élasticité prix-volume, avec des recommandations de conditions tarifaires spécifiques par segment client afin de réduire le forçage du prix en agence. L’avènement de l’IA générative ouvre à présent de nouvelles perspectives, notamment pour les forces de vente, en venant impacter l’expérience collaborateur. Nous croyons fortement au cercle vertueux de l’engagement collaborateur, qui vient nourrir notre satisfaction client, qui elle-même sert notre performance commerciale. Le boost de l’expérience collaborateur est la clé d’entrée de tous nos projets.

Question : quel est le cas d’usage phare de l’IA ?

Laurence Beauregard : le cas d’usage phare de la transformation IA pour nos forces de vente est la génération automatique de devis. A l’heure actuelle, un commercial sédentaire consacre jusqu’à 60 % de son temps à la réalisation des devis, avec des délais parfois trop longs pour nos clients.

Nous travaillons sur un projet IA fast-track qui va permettre de générer automatiquement une première proposition avec des produits et des prix pertinents basés sur la demande exprimée et l’historique client, que le commercial pourra valider ou ajuster avant envoi. Ce n’est pas une automatisation totale, mais c’est un vrai gain de temps pour le collaborateur et à la clé c’est une meilleure expérience client et donc une conversion de devis en commande boostée.

Question : comment accompagnez-vous les collaborateurs dans cette transformation ?

Laurence Beauregard : la transformation IA doit s’amorcer et être pilotée par les métiers. C’est pourquoi nous avons adopté une approche product management, avec des équipes de Data Science placées au plus proche des métiers.

Lors du cadrage d’un projet, nous commençons souvent de manière simple. Il y a des échanges de fichiers Excel avec des vendeurs en agence et des enrichissements de dashboards [Tableaux de bord]. Cela permet de vérifier que les métriques à impacter sont bien celles utilisées par les processus métiers et que les livrables définis délivreront effectivement l’impact attendu. Nous avons appris de certaines expériences passées. Par exemple, un algorithme de détection de churn n’a pas été pleinement adopté car il n’avait pas été  bien défini avec le terrain ce qu’est un client à risque de départ et quelles actions concrètes pouvaient être mises en place pour le retenir. Aujourd’hui, nous intégrons ces enseignements.

Question : quel est le rôle de l’équipe Transformation Agence ?

Laurence Beauregard : sur tous les sujets de vente augmentée en agence, l’équipe Transformation Agence, qui accompagne au quotidien nos forces commerciales et possède une connaissance fine de leurs processus, joue un rôle central dans la conception du projet d’assistance à la génération de devis. Elle est en première ligne pour les phases pilotes imminentes et le déploiement sur l’ensemble de nos agences et enseignes.

À noter qu’à côté de ces grands chantiers, le groupe Saint-Gobain propose évidemment des outils IA utilisables au quotidien tel qu’un ChatGPT interne, Copilot, etc. – même si leur adoption reste progressive, notamment dans les agences où le temps manque pour explorer ces fonctionnalités. Une transformation se conduit toujours sur deux jambes : les grands projets et les petits pas de tous les jours.

Laurence Beauregard interviendra lors de la conférence Innovation B2B 2025 le 11 décembre à Paris sur le thème de l’impact IA dans la distribution B2B.

La revue du digital

La peur doit changer de camp

 

Saint-Gobain continu de s'alléger dans la distribution

En date du 2 octobre 2025, Saint-Gobain a annoncé la conclusion d'un accord définitif avec le groupe brésilien GG10 pour vendre son enseigne Tumelero au Brésil. Tumelero, qui exploite 16 magasins et un centre logistique dans l'État de Rio Grande do Sul, emploie environ 580 personnes. En 2024, son chiffre d'affaires a atteint environ 40 millions d’euros.

GG10, basé à Dois Irmãos, est actif dans le secteur de la distribution de matériaux de construction sous la marque G-Haus. La finalisation de cette transaction est à la condition de l'approbation des autorités de la concurrence, et est attendue d'ici fin 2025. Cette cession s'inscrit dans la stratégie de Saint-Gobain visant à optimiser son portefeuille d'activités.

FinanzWire

FinanzWire

Saint-Gobain annonce être entré en négociations exclusives avec Ponsardin Industries pour la cession de SFIC Belgique

Saint-Gobain annonce être entré en négociations exclusives avec Ponsardin Industries pour la cession de SFIC Belgique, distributeur de matériaux de construction spécialisé dans le plâtre, l'isolation et les plafonds sur le marché belge. Avec un chiffre d'affaires estimé à environ 75 millions d'euros en 2025 et des effectifs de 123 collaborateurs, SFIC Belgique opère un réseau de 10 agences qui couvre l'ensemble de la Belgique

Ce projet pourra être finalisé d'ici fin 2025 après la procédure usuelle d'information et de consultation des instances représentatives du personnel. Cette opération s'inscrit dans la poursuite de la stratégie d'optimisation du portefeuille du Groupe.

Boursier.com

12 signes de toxicité au travail

 

Conjoncture, transitions, IA, relation client : la vision du leader de la distribution

Olivier Mercadal revient pour Zepros sur l'actualité des 12 mois écoulés. L'occasion aussi de faire un point sur les chantiers en cours et à venir menés par Saint-Gobain Distribution Bâtiment France et ses enseignes.

Si l'on fait un point sur la conjoncture actuelle, voyez-vous une amélioration, une dégradation, ou plus de stabilité ?

Olivier Mercadal

 

Nous sommes plutôt confiants pour le second semestre. Plusieurs indicateurs passent au vert. Les facteurs à l'origine de la crise, comme la baisse du pouvoir d'achat immobilier, s'estompent progressivement. La baisse des taux d'intérêt est significative et pourrait se poursuivre. Les transactions immobilières reprennent, même si elles restent inférieures aux niveaux antérieurs. Et qui dit transactions dit souvent travaux.

Les crédits immobiliers progressent aussi, sur une base encore faible mais avec une forte dynamique. Les ventes de maisons individuelles rebondissent fortement en pourcentage, ce qui laisse entrevoir une amélioration. Nous assistons à un rebond, notamment dans nos enseignes comme Point.P, mais également dans d'autres réseaux.

Je ne peux prédire ni le calendrier exact ni l'amplitude, mais nous restons confiants. La grande question, c'est : rebond ou reprise durable ? Le rebond, assurément, et il pourrait durer plusieurs mois. La reprise, en revanche, dépendra du retour de la confiance.

Actuellement, nous partons de loin. Le climat politique, fiscal et géopolitique reste très particulier. Mais les choses peuvent évoluer vite. Si un cadre stable s'installe, cela pourrait transformer le rebond en une reprise solide, notamment dans la rénovation énergétique, qui est une nécessité absolue.

« Nous sommes confiants dans un rebond de l’activité au deuxième semestre. Quant à la reprise, elle reste à confirmer. Elle sera amplifiée si le climat de confiance est restauré. »

La rénovation énergétique repose-t-elle uniquement sur les aides publiques ?

Olivier Mercadal

 

Pas uniquement. Beaucoup de projets de rénovation énergétique se font sans aides. Mais il est vrai que les dispositifs publics sont essentiels pour les logements les plus dégradés, notamment les logements classés F et G qui concentrent l'essentiel des besoins.

Le problème, c'est que ces logements sont souvent occupés par des ménages modestes, sans moyens suffisants. Les banques hésitent à financer ce type de travaux, car ce n'est pas leur cœur de clientèle. Il faudrait créer des produits d'épargne ou des dispositifs spécifiques, via l'État ou par d'autres acteurs.

Les aides comme MaPrimeRénov' sont bonnes sur le papier. Il faut bien distinguer deux objectifs : réduire la consommation énergétique et décarboner. La rénovation globale est plus efficace, mais aussi plus complexe et coûteuse. À l'inverse, remplacer une chaudière par une pompe à chaleur est très efficace en termes de décarbonation.

Le dispositif actuel est bien conçu, mais son exécution est perfectible. Je pense qu'on prend le problème à l'envers, notamment pour lutter contre les fraudes. Soit on met en place des contrôles avant les travaux, soit on contrôle après. Personnellement, je préfère les contrôles a posteriori. A condition d'avoir un diagnostic de performance énergétique (DPE) fiable, engageant la responsabilité des diagnostiqueurs.

Ensuite, il conviendrait de mettre en place un contrôle systématique de l’efficacité des travaux et instaurer un véritable système d’assurances garanties pour les artisans, pour couvrir les erreurs, sur le principe de la garantie décennale. Ce qu'il faut, c'est de la stabilité, de la simplicité, et laisser la filière s'adapter.

«Je suis plutôt optimiste pour 2025-2026. Si la stabilité persiste, la rénovation énergétique prendra enfin toute sa place.»

Quel est le rôle de Saint-Gobain Distribution Bâtiment France dans cet écosystème de la rénovation ?

Olivier Mercadal

 

Nous intervenons à différents niveaux. Nous avons 2 000 points de vente de proximité, ce qui nous permet de contribuer à l'ancrage local. Nous souhaitons renforcer ce lien avec les territoires.

Nous souhaiterions aussi travailler plus avec des partenaires comme France Rénov' pour accompagner les particuliers. Notre stratégie consiste à orienter les particuliers vers des artisans qualifiés, dans une logique B2C2B.

C'est aussi la raison pour laquelle nous avons acquis La Maison des Travaux, qui est spécialisée dans les grosses rénovations et la rénovation énergétique. Cela nous permet de mieux connecter particuliers, artisans et agences.

Par ailleurs, nous avons aussi La Maison Saint-Gobain, qui opère comme un site d'inspiration pour les particuliers, offrant des idées et des solutions pour leurs projets de rénovation. Nous avons décidé de conserver cette plateforme pour renforcer l'apport d'idées et de solutions, tout en mettant fin à certaines activités d'intermédiation digitale qui ne correspondaient plus à notre modèle.

Nous visons un modèle gagnant-gagnant : d'un côté, nous proposons des solutions aux artisans et aux clients ; de l'autre, nous dynamisons nos ventes et renforçons l'écosystème local.

Votre stratégie d'acquisition et de croissance a-t-elle évolué ?

Olivier Mercadal

 

Nous avons toujours privilégié les acquisitions de proximité, et cela n'a pas changé. Nous avons poursuivi des opérations en 2025, notamment en Île-de-France, à Toulouse et en Bretagne.

L'acquisition de La Maison des Travaux s'inscrit dans cette logique, tout comme nos investissements passés dans des sites de mise en relation d'artisans pour le dépannage.  Nous couvrons ainsi toute la chaîne de l'intermédiation, des petites interventions aux gros chantiers.

Quelles sont vos priorités en matière de transformation durable ?

Olivier Mercadal

 

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Notre stratégie s'articule autour de deux axes majeurs. Le premier concerne l'offre durable, notamment la réduction des émissions de CO2. Nous avons engagé de nombreuses actions avec nos fournisseurs, ce qui couvre environ 80 % de nos ventes. Nous travaillons sur la décarbonation de leur énergie, le recyclage et l'éco-conception.

Nous avons aussi lancé le label Agir, qui nous permet de mieux identifier les produits durables. Nous avons déjà labellisé une vingtaine de catégories de produits, ce qui représente environ 20 % de notre offre.

Nous avons également développé la solution Terlian, un matériau basé sur la terre d’excavation, qui offre une alternative innovante et décarbonée dans la construction, et en particulier pour le confort d’été. Terlian est conçu pour être facilement industrialisé et adapté à différents usages, allant de la construction neuve à la préfabrication, et la rénovation avec le carreau de terre. Plusieurs chantiers tests ont été réalisés avec succès, et nous croyons beaucoup au potentiel de ce matériau pour transformer les pratiques du Bâtiment.

Le deuxième axe, plus ambitieux, porte sur l'impact positif : comment créer une activité qui régénère, plutôt que de simplement réduire l'impact ? Cela implique des modèles économiques nouveaux, des services et une approche circulaire.

Nous avons déjà des initiatives concrètes, notamment sur le recyclage, qui est plus facilement industrialisable que le réemploi. Nous travaillons également sur des solutions d'impact positif dans nos agences, comme la réduction des consommations énergétiques, l'installation de photovoltaïque, l'usage de Led ou encore la modernisation des bâtiments. L'objectif est de réduire de 30 % la consommation électrique de nos points de vente d’ici à 2030, et nous avons déjà atteint -24 %.

« Travailler sur l’impact positif est l’un des  deux piliers prioritaires de notre plan Ambition 2035. C’est un chantier de long terme qui nous amène à réfléchir sur nos agences, nos offres produits et nos missions. »

Comment le numérique et l'IA s'intègrent-ils dans votre stratégie ?

Olivier Mercadal

 

L'IA occupe une place importante dans nos projets. Nous allons développer des outils pour la génération automatique de devis, l'amélioration de l'expérience client et l'optimisation logistique.

Nous avons lancé un projet d'IA générative pour réduire le temps de réalisation des devis, les enrichir avec des solutions complémentaires, et rendre le traitement des demandes plus fluide. L'objectif est de permettre à nos collaborateurs de consacrer plus de temps à la relation client.

Nous utilisons aussi l'IA pour améliorer le service client, notamment via des chatbots, des outils de classification automatique des demandes et des systèmes d'IA vocale qui prolongent les heures d'ouverture. L'IA nous permet aussi de mieux cibler nos campagnes marketing grâce à une meilleure connaissance client.

Notre philosophie est claire : l'IA doit être un levier d'efficacité, pas un outil de suppression d'emplois. Nous voulons réinvestir le temps gagné pour renforcer la proximité commerciale, pas pour réduire les effectifs.

Enfin, nous travaillons également sur des plateformes de données clients (CDP) pour offrir une personnalisation encore plus fine de la relation commerciale, en anticipant les besoins de nos clients.

« L’agence reste un lieu de vie de nos clients. Le client continue à aller y acheter ses produits. La part des livraisons restent stables. La relation commerciale reste prédominante dans nos métiers. Nous allons continuer à y investir et grâce à l’IA, nous allons “augmenter” nos agences et “augmenter” nos collaborateurs sur la partie conseil. »

Après un an à votre poste, comment décririez-vous votre style de management ?

Olivier Mercadal

 

On m'a souvent dit que j'étais arrivé au pire moment, en pleine crise. Mais pour moi, c'était une opportunité. Je suis arrivé pile au moment où Ambition 2025 arrive à son terme, et il s’agit d’écrire collectivement la nouvelle feuille de route Ambition 2035.

Mon style repose sur l'énergie, la vision, la solidarité collective, la transparence et l'authenticité. Je suis ambitieux et passionné par la relation humaine et la proximité client.

Nous mettons toujours le client au cœur de notre action, en misant sur la relation de confiance et la solidarité dans les moments difficiles.

Zepro