Créée en 1965, Saint-Gobain Distribution Bâtiment
France, filiale de Saint-Gobain, repense ses pratiques managériales en
profondeur. Afin de répondre au défi intergénérationnel et à la montée en
puissance de l’intelligence artificielle, le groupe français au rayonnement
mondial entend accélérer cette dynamique d’ici à 2035.
Quels sont vos enjeux de
recrutement actuellement ?
Pierre Lucien-Brun (P. L-B) – Nous comptons 22 000 collaborateurs en France. Nous en avons
recruté près de 3 000 en 2025. Cette année, nos enjeux de recrutement tournent
principalement autour des métiers de la vente interne et externe, du marketing
pour renforcer notre offre, du commerce grands comptes, de la logistique ainsi
que du service clients. Le marché de l’emploi français est plutôt tendu en
ce moment. Nous faisons face à des tensions sur certains métiers, notamment
ceux de la vente et en agences (tels que magasinier, cariste, service aux
clients). Nos clients artisans rencontrent aussi des difficultés pour recruter.
Pour contrecarrer ce constat, nous jouons, par exemple, le rôle d’intermédiaire
entre les élèves dans les centres de formation d’apprentis (CFA) et nos clients
artisans. À l’issue de leur formation, ces élèves deviennent employables dans
des métiers spécifiques. Grâce à cette initiative, le CFA de Tourcoing, par
exemple, a trouvé six apprentis couvreurs. Nous leur apportons aussi notre
expertise et nos connaissances du secteur.
Plus largement, comment
améliorez-vous votre attractivité ?
P. L-B – Nous travaillons sur quatre volets majeurs. Premièrement, celui du
sens que nous apportons quotidiennement à nos équipes. L’avantage de notre
secteur, c’est que nous pouvons observer rapidement l’impact de notre travail.
Les équipes travaillent aussi sur des enjeux contemporains liés à la transition
écologique, comme améliorer l’efficacité énergétique des bâtiments. Le
troisième aspect est la qualité du travail collectif. En effet, nous
insistons beaucoup sur la qualité managériale afin que nos équipes soient bien
animées, que chacun soit accompagné. Les managers doivent avoir suffisamment
d’autonomie au sein de leurs agences pour prendre des décisions, améliorer
l’organisation du travail et le service apporté à nos clients. Enfin, l’un des
derniers éléments de notre promesse employeur, c’est de donner la possibilité à
tous nos collaborateurs de se développer personnellement et
professionnellement. Nous comptons près de 2 000 agences sur tout le territoire
français, avec plein d’opportunités différentes. En fonction de leur projet,
ils peuvent évoluer rapidement d’une ville à l’autre, d’un poste à l’autre, y
compris sur des fonctions managériales. Nos nouvelles recrues ne nous
rejoignent pas que pour un poste, mais pour une perspective d’évolution de
carrière.
D’après vous, la transition
écologique contribue-t-elle au sens au travail ?
P. L-B – Oui, les jeunes y sont très sensibles. Et nous nous apercevons que
toutes les générations le sont de plus en plus. Les salariés plus expérimentés
qui arrivent en seconde partie de carrière ont souvent des enfants, ce qui les
amène à se préoccuper de cette question. C’est pourquoi, nous avons lancé de
vastes programmes, comme le verdissement de nos flottes de voitures, la mise en
conformité énergétique de nos propres bâtiments. Nous choisissons
minutieusement nos fournisseurs en fonction de la qualité de leurs produits.
Nous formons aussi tous les artisans avec qui nous travaillons et déployons la
fresque du climat de manière structurée auprès de nos équipes dans le but de
leur faire comprendre les causes et les conséquences du dérèglement climatique.
Enfin, nous avons des programmes pour décarboner notre activité à tous les
niveaux de l’entreprise.
Vous évoquiez de nouvelles
pratiques managériales. C’est-à-dire ?
P. L-B – Dès 2015, nous avons essuyé une crise profonde dans le secteur de la
construction. Nous avons fait le constat que nous ne pouvions plus manager
toute l’activité « d’en haut ». Les ordres mettaient du temps à
arriver et n’étaient pas adaptés à la réalité du terrain. Nous n’étions plus
suffisamment réactifs face aux évolutions rapides du monde. Cette année-là,
nous avons renversé la pyramide managériale. Nous avons lancé le programme
« Ambition 2025 » axé autour de la co-construction de notre nouvelle
feuille de route, d’une vision partagée. Concrètement, nos managers ne peuvent
plus superviser leurs équipes comme avant. Nous attendons plus d’écoute, de feedbacks, de soutien, de droit à
l’erreur. En 2017, nous avons mis en place un programme de formation spécifique
de deux jours, appelé « Manager avec ambition », à destination de
tous les managers. C’est un format décalé et ludique, autour de l’adoption de
comportements comme la bienveillance, l’exigence, la valorisation, la vision
partagée, l’assertivité et le développement dont je parlais. Nous avons intégré
ces attentes managériales dans les entretiens de recrutement ainsi que
dans les entretiens annuels. Nous arrivons à la fin du premier cycle et nous
nous tournons désormais vers le programme « Ambition 2035 ». À ce
jour, plus de 3 500 managers ont suivi ce programme.
A quoi ressemblera le « bon » manager de
demain, selon vous ?
P. L-B – Dans les enjeux que nous percevons, le manager du futur devra être
capable d’embarquer des équipes de générations et de styles très différents.
Il devra autant être capable de superviser un alternant de 20 ans qui vient
d’arriver dans l’entreprise qu’un collaborateur expérimenté de plus de 60 ans en
fin de carrière. Le premier souhaitera évoluer rapidement, tandis que l’autre
aura davantage envie de transmettre son savoir. C’est un enjeu déjà présent qui
va s’accélérer. Le second défi pour le manager du futur sera de mettre son
expertise différemment à profit face à la montée de l’intelligence
artificielle. L’expertise est de plus en plus accessible et mieux mise en
forme. Il est plus facile pour nos collaborateurs d’obtenir rapidement des
réponses techniques à un problème complexe. Pour nos managers, ces changements
humains et technologiques vont être significatifs.
Courriercadre
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